蒙嘉怡丨作者
木魚丨編輯
壹覽商業丨出品
小紅書 @momo 丨頭圖
劉鵬或許是零售行業有史以來處境最尷尬的總裁了。
11 月 3 日，劉鵬上任山姆 CEO 第八天，被大量用戶在全網投訴 " 聲討 "，甚至有人整理出投訴模板，號召集體向中國沃爾瑪總部、美國山姆及美國沃爾瑪總部反映問題。
然而，就在他上任消息公布之初，已有用戶流露出不滿情緒。隨后，用戶發現山姆 APP 進行改版，部分商品的展示圖片從原本簡潔的白底實物圖，換成了烹飪后的成品圖或帶有鮮艷背景的氛圍圖。
這一改動迅速 " 點燃 " 本就不滿的用戶，認為劉鵬帶來了 " 阿里味 "，山姆官方小紅書賬號的評論區被 " 辭退阿里高管 " 刷屏，相關詞條沖上熱搜。
11 月 3 日晚，山姆會員商店發布聲明并強調，改動始于 8 月，似有意撇清與新高管的關聯，平息輿論質疑。但網友依舊不買賬：" 加班到晚上 10 點發聲明是誰逼的？"
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劉鵬為何成為眾矢之的？
這一次大規模的抵制 " 運動 "，表面看是針對劉鵬，實則是消費者對山姆近年來一系列問題長期不滿的總爆發。
2024 年，山姆在中國市場迎來高光時刻：會員們為其貢獻了超過 1000 億元的營收，業績占沃爾瑪中國總營收的三分之二，使其成為中國首個突破千億規模的外資零售企業。
伴隨業績增長的是快速擴張。2020 年起每年開店 5-6 家，2024 年提速開店計劃至每年 6-7 家，2025 年又更新至年均 8-10 家。截至目前，山姆會員店在中國擁有 58 家門店，并逐步下沉至昆山、晉江、張家港等縣級市。
會員規模同樣迅速膨脹。據市場消息，2019 年山姆中國的會員數量接近 200 萬，2020 年為 300 萬，2024 年底為 860 萬左右，截至 2025 年 6 月，山姆中國付費會員數已突破 900 萬——一座特大城市的人口體量。
但今年夏天，中國的會員先是被一枚 " 低糖版好麗友派 " 惹怒。雖然號稱山姆獨家特供，但商品配料表中的起酥油（含反式脂肪）與宣傳的低糖標簽不符。同時，山姆下架了一批在消費者視角下的高復購產品，如低糖蛋黃酥、楊枝甘露、太陽餅，引起了諸多不滿。
部分商品質量也被質疑品控降級。有網友曬出，同樣是標價 36.8 元的 MM（Member ’ s Mark，山姆自有品牌）有機大豆，去年買的黃豆 1 級質量，標明非轉基因，今年變成了 3 級。
可見，用戶的情緒并非一日之寒。從好麗友派一個單品開始，不滿逐漸蔓延至更多商品，轉向負責采購的高管，最終形成了一個全新的輿論風向——山姆選品的問題，是目前的國人高管造成的。
此次 App 圖片改版，徹底點燃了積壓的質疑，這種 " 淘寶風 " 的圖片處理方式，與山姆一貫的真實展示理念背道而馳。此時上任山姆中國總裁的劉鵬，自然成為眾矢之的。
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誰是 " 罪魁禍首 "？
此次輿論風波之所以迅速發酵，在于中國消費者對食品安全的高度敏感，以及對外來高管是否真正理解并堅守山姆初心的普遍懷疑。
自 2008 年 " 三鹿奶粉事件 " 以來，公眾對國內食品安全的信任基礎受到嚴重沖擊。此后，" 地溝油 "" 瘦肉精 "" 腳踩酸菜 " 等事件的接連曝光，更加深了消費者的戒備心理。
在這種背景下，以嚴苛選品和品質承諾立身的山姆，自然被寄予了更高的期望。可以說，會員支付年費，購買的不僅是商品，更是一套 " 值得信賴的生活秩序 "。當這套秩序因品控問題出現裂痕時，商業模式的根基便開始動搖。
中國食品產業分析師朱丹蓬則認為，山姆選品問題頻出，與其近兩年的高速擴張直接相關。2019 年 1 月，山姆在中國才只有 23 家門店。但是到今年年底，門店將超過 60 家，翻了一倍多；會員數量從約 300 萬暴漲至 900 萬。產能要同步提升一個數量級，壓力迅速傳導至供應商端。
很多原本小而美的優質供應鏈難以跟上如此快速的擴張節奏，即便立即建廠，投產也需一至兩年周期。為填補產能缺口，山姆開始引入規模大、供貨快的大眾化品牌。但這些品牌的產品本就有 " 平價 " 的消費者認知，即便符合山姆標準，也會讓會員產生 " 品質下降 "" 隨處可買 " 的落差感。
與此同時，快速擴張對品控體系構成了直接挑戰。《超市周刊》曾報道，山姆的供應商審核周期從 90 天壓縮至 45 天，冷庫抽檢頻次也減半。審核流程的簡化，客觀上增加了品控漏洞出現的概率。
但這種快速擴張也無法停下。在外部，Costco、Fudi、麥德龍、M 會員店等同行的出現以及增長讓山姆壓力倍增；在內部，傳統大賣場衰落，沃爾瑪中國的門店數量從 2020 財年的 412 家減少到 2024 財年的 296 家。對山姆而言，為了守住市場、讓財報增長，必須繼續擴張。
與此同時，管理層的轉變，加劇了這種信任危機。
新零售專家鮑躍忠分析認為，在當前市場環境下，消費者對企業的認知與管理者人設變得至關重要。他以京東為例，認為其塑造了 " 做實事 " 的消費者認知，而阿里系在某種程度上因 " 周報文化 "" 末位淘汰 " 等職場模式，給公眾留下更側重數據驅動決策與流程優化的印象，與山姆一直以來強調的 " 會員第一 " 形象存在潛在沖突。
更有多起阿里收購案例，如口碑、銀泰、大潤發等被阿里收購后逐漸失去行業領先地位，就有網友以極具負面色彩的 " 行業百草枯 " 來形容阿里，意指其流量導向的運營模式，可能 " 帶壞行業風氣、影響外企和傳統企業 "，進一步加深了用戶對山姆未來的擔憂。
因此，當阿里系高管上任與品控問題頻發、App 換圖在時間線上重疊時，消費者的邏輯鏈條就變成了：阿里系高管入職→運營邏輯轉向→品控標準下滑→商品問題增多。盡管這一推斷缺乏實證，卻在情緒驅動下成為許多會員的共識。
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最后
消費者選擇山姆，他們選擇的不僅是商品，更是一套關于 " 精選、品質、放心 " 的承諾體系。此次 App 換圖爭議，不過是為積累已久的質疑找到了一個引爆點。從品控降級到食品安全事件，從商品穿上 " 洋馬甲 " 到高管背景質疑，山姆正面臨進入中國市場以來最嚴峻的考驗。
當信任徹底瓦解時，再精致的圖片包裝、再頻繁的營銷動作，也難以留住人心。在高速擴張與品質堅守的平衡木上，山姆必須做出選擇。
