本文來源：時代商業研究院 作者：孫華秋
來源 | 時代商業研究院
作者 | 孫華秋
編輯 | 韓迅
當前，檢驗檢測行業正迎來結構性變革，從數量規模型向質量效益型加速轉型。與此同時，資本市場也加速向 " 穿越周期、破除內卷、價值重塑 " 方向邁進，董秘角色隨之從傳統 " 信息披露執行者 " 向高階 " 資本價值傳遞者 " 升級。
在此背景下，聯檢科技（301115.SZ）的發展路徑頗具行業參考意義。其前身為常州市建筑科學研究院，于 2022 年登陸深交所，并于 2025 年 4 月正式更名為聯檢科技，完成品牌煥新與戰略升級。如今，聯檢科技已成長為覆蓋 CMA、CNAS、CATL 等全資質的綜合型 TIC（檢驗檢測認證）企業，其 " 并購整合 + 技術協同 " 的發展模式，更成為 TIC 行業轉型的典型樣本。
近日，聯檢科技董秘吳海軍接受時代商業研究院專訪，不僅深度解析了新時期董秘在產業、資本、監管三方之間的價值傳遞邏輯，更系統拆解了聯檢科技在 TIC 產業賽道上的價值重構路徑，為行業提供了寶貴的實踐參考。
董秘的核心身份如何定位？
時代商業研究院：聯檢科技從 " 建科股份 " 到 " 聯檢科技 " 的品牌煥新，不僅是名稱變更，更承載了業務向多領域檢測拓展的戰略意圖。結合這一過程，你認為董秘的核心身份應定義為 " 戰略落地傳遞者 "" 資本價值溝通者 " 還是 " 產業整合協調者 "？在日常工作中，你會更側重哪一身份的踐行，能否舉例說明具體動作？
吳海軍：董秘本質上是一個多面手的復合型角色，核心工作可概括為四個維度：戰略落地的 " 翻譯者 + 推動者 "、資本價值的 " 溝通者 + 放大器 "、合規運營的 " 守護者 + 規范者 "、內外部協同的 " 連接器 + 協調者 "。基于不同企業在不同的發展階段，工作重心會有所差異。
以聯檢科技品牌煥新為例，我認為現階段董秘的身份應定位為以 " 戰略落地傳遞者 " 為核心，聯動 " 資本價值溝通者 " 與 " 產業整合協調者 " 的復合型角色。在日常工作中，我會優先踐行 " 戰略落地傳遞者 " 身份，通過具體動作推動戰略共識與執行，同時聯動另外兩個身份：
第一，對內傳遞：拆解戰略，明確執行路徑。品牌煥新戰略發布之際，我們組織管理層與各業務線召開多場 " 品牌煥新與戰略升級專題會 "，并召開全體員工大會，系統傳遞品牌煥新與戰略升級的底層邏輯實現路徑。通過研討與宣貫，全體員工明晰公司發展愿景并達成共識——以 " 因為安全、所以美好 " 為核心理念，聚焦檢驗檢測認證（TIC ) 、科研創新及解決方案輸出產業，立足中國、輻射全球，通過技術領先、標準引領、資本賦能，打造國際一流科技服務生態平臺。公司將愿景與戰略分解為時間節點明確的關鍵任務及責任部門，確保每一位員工理解 " 為何改名 "" 未來做什么 "，避免業務局限于原有領域。
第二，對外傳遞：聯動資本，傳遞價值邏輯。我們主動聯合媒體、券商分析師、投資機構召開品牌煥新暨戰略發布會，持續組織投資者交流會，全面發布公司最新戰略規劃，重點解讀新能源檢測與消費品檢測兩大專項規劃，讓資本市場深刻理解品牌煥新背后的戰略動機和投資價值，清晰感知戰略落地進度。同時，通過定期報告量化戰略成果，如新增檢測領域的發展數據等，將戰略意圖轉化為可驗證的資本價值信號。
第三，協同整合：聯動資源，掃清落地障礙。一是在戰略指引下，我們協同集團戰略投資部門與核心經營業務條線，推進戰略并購與投資落地，確保成果與總體戰略一致；二是協調技術服務中心、合規服務中心對接外部權威機構，引進專業資源，解決 " 多領域拓展 " 的合規規范問題；三是聯動市場部聯合外部行業協會、合作伙伴，借助品牌煥新契機舉辦新業務推介會，對接潛在客戶，將戰略意圖轉化為實際業務訂單。
需要強調的是，除信息披露、合規等基礎工作外，董秘在企業不同發展階段的工作重心會隨企業規模、管理模式等因素動態調整，這要求董秘保持持續學習力，以適配不同階段的崗位要求。
并購全鏈條破局：董秘憑什么不可替代？
時代商業研究院：聯檢科技通過收購冠標檢測、中認通測等標的，快速拓展至汽車、新能源檢測領域，你深度參與了這些并購的全鏈條工作。相較于財務崗的 " 價值測算 "、法務崗的 " 合規風控 "，你認為董秘在 " 并購標的價值挖掘—投后合規整合—資本市場價值傳遞 " 中，不可替代性具體體現在哪里？
吳海軍：在公司并購過程中，財務崗是 " 計算器 "，聚焦量化價值；法務崗是 " 防火墻 "，堅守合規底線；而董秘則是 " 中樞神經 " ——并購前以戰略錨定價值，并購中以協同落地價值，并購后以資本放大價值。
董秘的不可替代性，源于 " 懂產業 + 通資本 + 善協調 " 的復合能力：既能穿透檢測行業的技術、資質、客戶壁壘，精準判斷標的真實價值；又能以資本語言翻譯產業邏輯，讓資本市場讀懂標的價值；更能通過跨主體協調，推動并購從 " 資產疊加 " 升級為 " 能力裂變 "，最終實現 " 并購—整合—價值釋放 " 的閉環。這正是聯檢科技通過并購快速搶占汽車、新能源檢測賽道的核心保障之一。
價值傳遞如何不跑偏？
時代商業研究院：回顧聯檢科技三大關鍵發展節點，從收購冠標檢測獲取主流車企資質到布局越南、泰國等海外檢測網絡，再到 AI 賦能 " 智檢云 " 系統，你均深度參與其中。在 " 戰略落地—產業價值釋放—資本市場認知對齊 " 的閉環中，你在 " 內在價值傳遞 " 上有哪些關鍵實踐？例如如何向投資者解讀 " 車企資質 " 的長期壁壘，或如何傳遞 " 海外布局 " 的稀缺性價值？
吳海軍：對于聯檢科技而言，我們所有的關鍵動作均源于戰略分解落實，我們始終將各項關鍵行為的價值錨點傳遞給資本市場。盡管上市以來，公司原占比較高的建工領域業務下滑超預期，給業績增長帶來較大壓力，但我們推進戰略落地的態度始終是堅決的。公司懷揣成為百年企業的夢想，歷經六十余年發展，見證行業起伏和興衰，戰略也歷經多輪迭代，所有工作均圍繞戰略推進，而非心血來潮的一時之舉。
收購冠標檢測進入新能源汽車測試領域，是公司打造一站式多領域綜合檢驗檢測認證能力的關鍵布局，也是近年重點培育的新能力。在價值傳遞方面，我們主要從三個維度開展：
第一，對稱認知：傳遞 " 車企資質壁壘的稀缺性 "。其核心是打破投資者 " 資質 = 普通牌照 " 的認知誤區，凸顯其 " 時間壁壘 + 客戶黏性 + 技術迭代 " 的三重護城河屬性，強調這是 " 汽車檢測賽道的長期入場券 "。在時間壁壘上，行業新進入機構的資質建設需 2～3 年，人才體系搭建及專家型人才培養更需長期投入；在客戶黏性上，整車企業對新服務機構審核嚴格，需半年以上的驗證期，我們通過集團一體化賦能強化冠標檢測的客戶黏性，協助其取得理想、比亞迪、蔚來等核心車企資質，實現訂單持續增長并滿負荷生產；在技術迭代上，依托上市平臺優勢，冠標檢測可快速跟蹤全球先進測試技術與設備，與小型機構形成能力差、技術差，進一步鞏固客戶黏性。
第二，海外布局：傳遞 " 先發卡位的稀缺性價值 "。我們的核心工作是破除 " 海外布局 = 產能擴張 " 的誤解，凸顯 " 產業配套缺口 + 資質互認壁壘 + 客戶協同先發 " 的三重稀缺性，證明這是 " 綁定全球產業鏈轉移的戰略支點 "。在當前中國 TIC 機構 " 小散弱 " 格局下，具備海外擴張能力的機構稀缺，服務中國產業鏈出海的測試能力缺口巨大，且 " 一次檢測、多國認可 " 的資質建設周期長，跟隨客戶出海既提升服務體驗，又強化客戶黏性。
第三，AI 賦能 " 智檢云 " 系統：傳遞 " 技術落地的商業化價值 "。其中的核心是避免 "AI= 技術噱頭 " 的認知陷阱，凸顯 " 降本增效 + 業務延伸 + 生態壁壘 " 的三重商業價值，證明這是 " 檢測業務從人力密集到技術密集轉型的核心 "。公司將 AI 與檢測云、智檢云系統深度融合，實現效率提升、誤差降低、客戶服務優化等實際效果，同時降低對人工測試的依賴，提升核心競爭力。
通過以上實踐，我們實現了內外部在邏輯、數據和應用場景上的三層認知對齊。
董秘如何平衡多方博弈？
時代商業研究院：上市公司并購常需平衡三方訴求：標的方的發展節奏、監管的合規要求、投資者對協同效應的短期期待。以冠標檢測為例，聯檢科技收購后仍需推動其獲取車企資質，這一過程中你是否曾面臨 " 標的方攻堅周期長 " 與 " 投資者期待快速兌現 " 的沖突？結合這類實操難點，你認為董秘在多方利益博弈中，應扮演 " 橋梁 "" 緩沖帶 " 還是 " 目標對齊推動者 " 的角色？
吳海軍：任何規劃都不能預測到執行過程中可能發生的變化，通常都是伴隨著圍繞戰略目標為導向過程的不斷調整與修正，并購項目尤其需要平衡各方訴求、對齊預期。以冠標檢測為例，我們確實面臨過單一大客戶訂單減少帶來的短期業績壓力、部分整車廠資質獲取周期超預期，與投資者期待協同訂單快速落地的直接沖突。
在這類博弈中，我認為董秘的角色絕非單一選項：單純做 " 橋梁 " 只能被動傳遞訴求，僅當 " 緩沖帶 " 會陷入被動調和，唯有主動推動三方目標錨定長期戰略，才能破解核心矛盾。對董秘而言，其核心價值在于，以公司長期戰略（如聯檢科技 " 多領域檢測拓展 "）為錨點，先通過 " 橋梁 " 打破信息差，再用 " 緩沖帶 " 降低對抗性，最終通過 " 目標對齊推動 "，將三方訴求從 " 互相博弈 " 轉化為 " 同向發力 "。
正如冠標檢測的案例中，我們通過設定階梯式目標，既保障了標的方資質獲取的質量，又讓投資者逐步看到協同效應，同時讓監管機構清晰了解公司戰略意圖與合規管理路徑，實現了 " 長期價值與短期期待的平衡 "。
如何應對跨國合規？
時代商業研究院：檢測行業兼具 " 政策資質審批 " 與 " 出海跨國合規 " 屬性，聯檢科技既要應對國內檢測資質的動態調整，也要處理越南、泰國等海外市場的合規風險。你認為董秘長期勝任這一崗位需具備哪些核心能力？這些能力如何幫助董秘應對 " 業績短期波動時的投資者預期管理 " 或 " 跨國整合中的文化 / 合規沖突 "？
吳海軍：聯檢科技致力于實現 " 一次檢測、多國認可 " 的資質建設目標，在檢測行業 " 政策強監管 " 與 " 出海高合規 " 的雙重挑戰下，董秘需構建 " 政策理解、合規管理、價值翻譯、文化解碼 " 四大核心能力體系：
第一，政策理解吃透：從 " 被動應對 " 到 " 主動設計 "。董秘要協同公司政策、技術、市場等部門建立政策情報追蹤體系，確保關鍵政策無盲區、快響應；重大措施實施前聯合外部專業機構開展政策專項評估，提前預防風險；建立合規風險預判機制，構建 " 政策變動壓力測試 " 場景庫，模擬資質取消、海外數據合規審查不通過等極端情況，提前設計應急預案；同時通過業務場景優化實現現金流對沖，如將汽車檢測設備改造用于機器人項目檢測，降低資本開支。
第二，合規管理體系化：從 " 單點合規 " 到 " 體系化合規 "。董秘要懂得繪制跨境合規 " 風險熱力圖 "，標注投資國勞動法規、數據保護、稅務政策等高風險領域；設計多維度合規審查機制，海外并購及實驗室建設需通過外部機構、集團投資部、合規中心等多部門聯合盡調；引入 AI 合規系統，實現風險自動監測、實時預警及整改建議生成。
第三，價值翻譯助理解：從 " 產業語言 " 到 " 資本語言 "。在這個過程中，董秘要將產業端能力轉化為量化資本指標，如資質獲取對經營數據的具體影響，為不同投資者群體定制溝通方案；傳遞海外布局帶來的 " 一次檢測、多國認證 " 稀缺價值，向投資者解讀其為客戶節約的資金、時間成本，及由此帶來的客戶黏性提升與可持續價值。
第四，文化解碼助協同：從 " 文化沖突 " 到 " 文化協同 "。在跨境整合的過程中，董秘要積極引進文化差異診斷工具，分析跨國團隊沖突根源，適配差異化管理策略與考核激勵機制；協同人力資源部門培養跨文化領導力，通過輪崗、導師制打造具備文化同理心的管理者，推進人才本土化；設立跨文化創新獎，激勵員工提出文化融合方案。
總而言之，通過系統化能力建設，董秘不僅能成為應對企業復雜問題的 " 多面手 "，更能成為連接產業與資本的 " 樞紐 "，在政策波動與跨國整合中保障企業價值穩健增長。
董秘應該如何進階成長？
時代商業研究院：結合當前資本市場 " 價值重塑 " 趨勢與檢測行業 " 技術升級、全球化 " 方向，你認為未來 5 年董秘角色會新增哪些核心職能？對于想成長為優秀董秘的新人，你建議優先打磨哪項能力？
吳海軍：基于行業趨勢和個人經驗理解，未來 5 年，董秘除了法定的信披合規等基礎職能，可能還要具備以下四大核心職能：
一是戰略型價值傳遞與資本精準匹配推手。董秘需超越傳統職能，深度融入產業變革，精準解讀公司的技術核心與商業邏輯，成為資本市場價值發現、塑造與傳遞的關鍵樞紐，管理多元化投資者關系，吸引長期戰略資本，推動市值管理從合規披露轉向戰略引領。
二是 ESG 與可持續發展戰略整合者。隨著監管趨嚴與投資偏好轉變，董秘需主導構建 ESG 治理框架，將環境、社會、治理因素融入企業戰略，通過數字化工具提升 ESG 數據披露的透明度與效率。
三是技術賦能治理與風險防控推動者。董秘要推動 AI 技術在信息披露、投資者關系管理中的深度應用，如利用 AI 大模型優化公告生成、風險監測及合規審查，同時應對技術全球化帶來的數據跨境合規挑戰。
四是跨國合規體系構建者。對于全球化企業，董秘需應對多國監管差異，建立覆蓋全球的合規體系，確保海外運營合法合規。
對于新人董秘，我談不上有成熟經驗分享，畢竟企業對董秘的要求隨發展階段不斷變化，董秘需同步成長并推動企業核心能力建設。結合個人經驗，建議優先打磨三大核心能力：一是保持持續學習力，構建 " 懂財務、懂法律、懂業務、會溝通、善整合 " 的復合能力體系；二是錘煉第一性原理思維與本質洞察力，在復雜信息中快速提煉核心，直擊業務本質；三是主動擁抱智能工具，通過技術應用提升工作效率、降低風險。
未來，董秘角色將從傳統合規守護者，全面升級為兼具戰略協同與科技賦能的復合型核心人才。
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