文 | 財華社
2025 年 11 月，星巴克（SBUX.US）宣布與博裕資本達成戰略合作，成立合營企業運營中國零售業務，博裕資本將持有合營企業最多 60% 的控股股權。
這一震動行業的合營決策，不僅是這家咖啡巨頭應對中國市場困境的破局之舉，更揭開了外資品牌本土化的核心資本邏輯——通過出讓控股權換取本土團隊操盤，坐收穩定授權收益的同時分享市場增長紅利。
從 1999 年北京開出第一家門店構建 " 第三空間 " 神話，到如今 8,000 余家門店背后的資本重構，星巴克的中國之旅折射出所有洋品牌在華發展的共同命題：當 " 外來光環 " 褪去，本土化不僅是市場適配的選擇，更是資本層面的高效解題思路。
那些深耕中國市場的洋品牌，如今正通過多元資本合作模式，在壓力與機遇中尋找新的生存之道。
星巴克困局與資本破局：授權模式下的輕資產轉型
星巴克中國的合營決策，本質上是對自身困境與資本邏輯的雙重回應。這家曾經定義中國咖啡消費的巨頭，在增長放緩與競爭加劇的雙重壓力下，選擇以資本讓渡換取輕資產運營，成為外資品牌本土化的新樣本。
困局：自身戰略迷失與增長悖論
星巴克賴以成功的 " 第三空間 " 模式，在當下中國市場已顯露疲態。
26 年來，其始終堅守 30 元左右的高端定價，消費者為門店體驗支付的品牌溢價高昂。但這種重資產模式導致運營成本高企，更致命的是戰略搖擺：既想維持高端定位，又不得不迎合 " 質價比 " 浪潮。
今年 6 月，星巴克宣布在中國市場發力非咖飲品市場，起步價降價兩元左右人民幣，以直擊當前其面臨的重要威脅之一——茶飲賽道客群。
此外，星巴克通過與國內外賣平臺的合作與補貼，以及推出更多低價套餐，以把握平臺競賽的流量紅利和國內刺激消費措施的機遇。但是低價產品雖拉動同店交易量于 6 月和 9 月財季分別增長 6% 和 9%，卻導致客單價同比分別下降 4% 和 7%，形成 " 量增價跌 " 的增長悖論，見下圖。
紅餐的數據顯示，中國消費者對咖啡的接受程度和消費頻次持續上升，咖啡飲用者達 5 億人，2025 年人均消費杯量將達到 25 杯，但這并沒有讓星巴克的境況變得好一點，反而陷入四面楚歌的境地。
消費體驗方面，星巴克面臨獨立咖啡品牌的競爭，后者通過靈活選址與多元滲透消費者日常生活的方式，形成獨特的競爭優勢。
在標準連鎖品牌賽道，星巴克面臨瑞幸（LKNCY.US）、庫迪的低價競爭。
以瑞幸為例，其 6 月末的中國門店總數為 2.62 萬家，相比星巴克同期為 7,828 家；瑞幸 6 月財季的自營店同店銷售增幅為 13.4%，高于星巴克中國同期的增幅 2%；而瑞幸的 6 月財季鮮制飲品凈收入為 12.09 億美元，同比增長 44.17%，而星巴克中國的 6 月財季收入為 7.90 億美元，僅按年增長 7.66%。
外部競爭方面，快餐店、茶飲店、便利店等外部競爭者攻勢猛烈，賽道競爭加劇，例如蜜雪集團（02097.HK）推出 5.9 元現磨咖啡，憑借流量和供應鏈優勢掀起新一輪的咖啡業 " 內卷 "。
資本視角：合營模式的三重收益邏輯
引入博裕資本的合營模式，或可讓星巴克實現從 " 重資產運營 " 到 " 輕資產分紅 " 的關鍵轉型。
根據協議，星巴克將保留合資企業的 40% 股權，同時繼續作為品牌與知識產權所有者收取授權費用，這種結構讓其無需承擔主要經營壓力，卻能雙重分享中國市場紅利。
從收益結構來看，星巴克在中國的核心回報將來自三方面：一是出讓 60% 控股權獲得的直接現金收入，二是保留 40% 股權對應的權益價值，三是未來十年以上持續收取的品牌授權費與知識產權使用費。
這三部分共同構成了其 130 億美元的中國業務總估值。
按照行業管理，品牌授權費很可能采用固定費用 + 銷售提成的模式，這意味著星巴克可以繼續得益于中國業務的增長。
這種模式的核心優勢在于風險與收益的優化配置：本土團隊主導門店運營、供應鏈管理與市場拓展，承擔房租、人力等可變成本與經營風險；星巴克則聚焦品牌維護與核心技術輸出，通過授權費獲得穩定現金流，同時依托剩余股權享受規模擴張帶來的資產增值。
本土化浪潮：資本綁定的多元模式與底層邏輯
星巴克的合營選擇并非孤例，麥當勞（MCD.US）、肯德基等洋品牌早已通過多元資本合作模式，實現了 " 本土運營 + 總部分紅 " 的共贏格局。
從獨立經營到分拆上市，從固定授權費到利潤分成，資本層面的深度綁定已成為洋品牌本土化的核心趨勢。
星巴克、麥當勞式：控股權出讓 + 授權費 + 剩余股權：通過向本土資本出讓控股權，將日常經營壓力轉移給中方團隊，總部通過品牌授權費（占銷售額一定比例）獲得穩定收益，同時以剩余股權分享長期增長紅利。這種模式適合需要快速突破市場瓶頸、降低運營風險的成熟品牌，尤其適配中國這樣競爭激烈且渠道復雜的市場。
麥當勞中國的做法或可為星巴克拋磚引玉：2017 年，麥當勞將中國業務 52% 股權出讓給中信聯合體，自身保留 20% 股權并收取銷售額特定比例的授權費，以緩解其經營壓力和提升中國市場的業務擴張速度。2023 年底，隨著業務好轉，麥當勞全球以 18 億美元收購凱雷集團持有的麥當勞中國 28% 股權，將持股比例提升至 48%，既強化了對中國業務的影響力，又保留了本土資本的運營優勢，同時也提升了在高增長中國市場的利潤分享比例。
肯德基、必勝客式：分拆上市 + 固定授權費：百勝中國（09987.HK）從百勝餐飲（YUM.US）分拆獨立上市后，引入春華資本等本土資本，成為完全獨立的運營主體。作為品牌授權方，百勝餐飲每年收取百勝中國凈系統銷售額 3% 的特許經營費，不參與具體經營，卻能持續分享中國市場的增長成果。這種模式下，本土團隊擁有完全決策自主權，總部則實現 " 躺賺 " 式收益。
2023 年 3 月在港交所上市的 " 中國比薩第一股 "達勢股份（01405.HK）也是一樣的模式——獲得巴菲特愛股達美樂披薩（DPZ.US）的特許經營授權，按當月在中國境內經營所有門店所有銷售額的 3% 向達美樂披薩支付持續月度特許權使用費，同時擁有在本土的完全決策自主權，而達美樂披薩也向達勢股份少量投資，以分享本土市場的利潤。
資本邏輯背后的核心訴求
洋品牌選擇與本土資本綁定，本質上是對中國市場特性的精準判斷。
中國市場渠道復雜、消費習慣多變、競爭節奏快，外資總部的遠程決策難以適配，而本土資本不僅能提供資金支持，更能帶來渠道資源、政策理解與消費洞察等關鍵優勢。
從資本回報角度看，授權模式的 ROI（投資回報率）顯著高于直營。麥當勞全球有超過 95% 的門店為特許經營模式，加盟業務毛利率高達 83.82%（2025 年上半年業績數據），而直營業務僅 14.23%，中國市場的合資模式延續了這一高收益邏輯。
對總部而言，無需投入大額資本用于門店擴張與運營，卻能通過固定比例的授權費獲得持續現金流，這種輕資產模式能有效降低區域市場風險，同時將資源集中于品牌建設與全球戰略布局。
麥當勞的股權增持更凸顯了中國市場的戰略價值。隨著中國成為麥當勞全球第二大市場，門店數量從 2017 年的 2,000 余家增至 2023 年的 5,500 余家，業績的持續增長讓總部愿意通過增持股權，進一步分享增長紅利。這種策略，既規避了早期市場風險，又鎖定了成熟后的收益，成為外資品牌資本運作的典范，或值得星巴克借鑒。
本土化的雙面刃：資本合作的機遇與風險
本土資本與授權模式為洋品牌帶來高收益的同時，也暗藏著不可忽視的風險。
資本層面的深度綁定，既可能成為加速增長的引擎，也可能因利益沖突或管理失衡陷入困境。
1）資本合作的核心優勢
風險隔離與成本優化：本土資本承擔主要運營成本與市場風險，總部無需投入大額資金，有效降低了單一市場波動對全球業績的影響。星巴克通過合營模式，將下沉市場拓展的成本與風險轉移給博裕資本，自身聚焦高端品牌維護。
收益穩定性與增長潛力：授權費按銷售額固定比例收取，不受短期盈利波動影響，而股權分紅則能分享市場擴張的長期收益。
麥當勞中國 2025 年計劃新增 1,000 家門店，總部不僅能獲得更多授權費與租金，還能通過 48% 的持股享受利潤增長紅利。
資源協同效應：本土資本的渠道資源與運營經驗能加速品牌滲透：中信聯合體為麥當勞中國搭建了本土化供應鏈與數字化運營體系，而博裕資本投資過北京 SKP、蜜雪冰城等企業，則能為星巴克提供下沉市場的渠道資源。
2）不可忽視的潛在風險
品牌價值稀釋風險：本土團隊為追求短期業績可能偏離品牌核心定位。部分洋品牌在本土資本主導下，過度推出低價產品或非核心品類，導致品牌形象模糊，與總部的品牌戰略產生沖突。
利益分配與管理沖突：本土資本追求短期盈利最大化，而總部更看重品牌長期價值，這種目標差異可能引發決策矛盾。若授權費比例、股權分紅等利益分配機制不合理，容易導致合作破裂。
股權博弈與控制權爭議：麥當勞的股權增持雖強化了總部影響力，但也可能與本土控股方產生控制權博弈；而星巴克保留 40% 股權，未來若市場持續增長，不排除總部進一步增持的可能，這將考驗雙方的合作信任基礎。
資本合作下的成功密碼與失敗教訓
在資本綁定的本土化賽道上，洋品牌們交出了截然不同的答卷。有的通過精準的資本合作模式實現逆勢增長，有的則因資本結構失衡或運營失當陷入困境。
成功案例的資本邏輯
百勝中國的分拆上市堪稱典范。分拆后引入本土資本，既獲得了獨立運營的資金支持，又通過 3% 的固定授權費讓百勝餐飲持續受益。本土團隊推出老北京雞肉卷、紙包雞、宵夜烤串等本土化產品，加速下沉市場布局，門店數量與營收持續增長，實現了本土運營增值 + 總部穩定收益的雙贏。
麥當勞的合資與增持策略同樣成功。中信聯合體的本土化運營讓門店規模翻倍，而麥當勞全球通過授權費與股權分紅獲得多重收益。2023 年的股權增持，既體現了對中國業務的信心，又未打破本土控股的運營優勢，實現了風險與收益的平衡。
失敗案例的資本癥結
賽百味（Subway）的中國困境源于資本合作的滯后與模式僵化。
進入中國二十多年，始終未引入強勢本土資本主導運營，僅采用低門檻加盟模式，導致品牌授權費收取困難、加盟管理混亂。缺乏本土資本的資源支持與運營管控，產品本土化滯后、食品安全問題頻發，最終門店持續收縮。
加拿大國民咖啡 Tims Hortons 分拆的 Tims 天好中國（THCH.US），則陷入了資本擴張與盈利的矛盾。
雖引入騰訊、紅杉資本等本土資本，但重資產運營模式導致成本高企，加上面對上述中國咖啡零售市場的激烈競爭，6 年未實現盈利，總負債超過總資產。本土資本追求規模擴張的訴求，與品牌本身的盈利模型產生沖突，低價策略雖拉動銷量卻壓縮利潤，最終陷入 " 擴張 - 虧損 - 再融資 " 的循環。
結語：資本共生是本土化的終極答案
星巴克的合營決策與麥當勞的股權增持，共同指向了洋品牌本土化的終極趨勢——資本層面的深度共生。
從早期的產品適配到如今的資本綁定，從直營到授權，洋品牌在中國市場的運營模式演變，本質上是資本邏輯與市場需求的精準匹配。
對洋品牌而言，與本土資本合作的核心是把握 " 放權與掌控 " 的平衡：在運營層面賦予本土團隊充分自主權，借助其資源優勢適配市場；在資本與品牌層面保留核心權益，通過授權費、股權等方式分享增長。雖然形式不同，但都實現了 " 本土運營高效化 + 總部收益穩定化 " 的目標。
中國市場的復雜性與增長潛力，加大了洋品牌憑自身力量站穩腳跟的難度。本土資本不僅是資金提供者，更是市場的擺渡人，其渠道資源、消費洞察與運營經驗，是洋品牌突破增長瓶頸的關鍵。而對本土資本而言，借助洋品牌的全球影響力與成熟商業模式，也能快速切入高潛力賽道，實現資本增值。
星巴克的合營之路能否成功尚待觀察，但可以肯定的是，那些能夠實現 " 品牌價值 + 本土資本 + 市場需求 " 三方共贏的洋品牌，終將在這片市場上獲得長久生命力。資本的深度綁定不是風險的轉移，而是責任與收益的共擔，這正是中國化洋品牌能夠持續發展的核心密碼。
作者：吳言
