文 | 窄播，作者 | 邵樂樂、龐夢圓、李威
星巴克中國的交易終于塵埃落定。
昨日，星巴克咖啡公司宣布與資產管理公司博裕投資達成戰略合作，雙方將成立合資企業，博裕持有合資公司至多 60% 股權，星巴克保留 40% 股權，共同運營星巴克在中國市場的零售業務。合資公司的估值為 40 億美元。據《36 氪未來消費》的報道，40 億美元估值的合資企業，包含了門店、烘焙工廠、人員等資產。
這次交易中，星巴克中國的門店價值尤其是空間價值，遠遠沒有被充分兌現。按照 40 億美元估值、現有約 8000 家來算，星巴克中國的平均單店估值約 50 萬美元；遠低于星巴克全球門店的平均價值（224 萬美元），與基本不做空間生意的瑞幸差距也不大（按照瑞幸目前 112 億美元市值、全球 26200 多家門店，單店價值約在 42 萬美元），更遠低于新消費狂熱期動輒估值過億的單店價格。
但別忘了，星巴克的本質其實是全球最大的第三空間連鎖品牌。樂刻聯合創始人夏東曾在復盤世界范圍內的連鎖巨頭時提到，任何一代優質的連鎖巨頭——包括麥當勞肯德基、瑞幸以及鏈家，基本上都遵循了消費趨勢 + 優質供給 + 先進生產力的底層邏輯。而在空間生意上一騎絕塵的星巴克，其連鎖生意的核心競爭力在于，抓住了咖啡這樣的上癮性消費趨勢，提供的優質供給是連鎖化的第三空間，先進生產力則指向其極強的品牌力、企業文化和伙伴關系。
也就是說，星巴克的品牌是基于門店體驗打造出來的，因為別人做不出一個在全球擁有四萬多個如此穩定用戶體驗的第三空間。咖啡只是其中的一環，且在咖啡有文化附魔、供給也不夠充沛的時代，扮演了重要作用。而在中國市場（也許未來還會有美國市場）被指稱給星巴克帶來巨大競爭壓力的瑞幸，本質才是一家咖啡飲品公司，「如果瑞幸要做一個第三空間公司，那跟星巴克且競爭去了。」
星巴克全球 CEO 倪睿安（Brian Niccol）上任后發起的「重返星巴克」轉型計劃，也可以理解為緊緊圍繞星巴克的核心競爭力做文章。
回到這筆交易，星巴克中國與博裕達成的發展愿景實際上也聚焦在門店本身：雙方在交易中都強調，將致力于未來將星巴克在中國的門店規模逐步拓展至 20000 家，并且會加速進行「中小城市及新興區域的拓展」。基于此，星巴克預計其中國零售業務的總價值將超過 130 億美元。
從 2024 年 10 月考慮啟動交易以來，星巴克中國在風味飲品的開發、非咖產品的降價、餐食產品的增加、外賣補貼和會員促銷等方面動作頻繁，短期內也確實帶動了同店銷售重回增長。其剛剛在 10 月 30 日發布的 2025 財年財報顯示，中國區全年收入達到了 31.05 億美元的收入，同比增長 5%，同店銷售連續第二個季度實現正增長，同比增長 2%，同店交易量同比增長 9%。
但如果將視線放到人均客單上來，星巴克中國的客單價自 2021 年初顯頹勢以來，至今已連續下滑 12 個季度。據星巴克財報顯示，2025 財年第二季度 （截至 2025 年 3 月），其客單價下降 4%，第三季度 （截至 2025 年 6 月）下降 4%，第四季度 （截至 2025 年 9 月）下降 7%。
考慮到中國競爭如此激烈的咖啡市場，降價也好、促銷也罷，包括加速下沉，都符合一個仍舊有擴張意識的企業應該做出的探索。
但核心區別在于，星巴克中國是站在空間生意的維度，還是站在咖啡產品的維度，參與這場史無前例的價格戰催化下的咖啡大眾化。如果是后者，擁有如此龐雜重資產的星巴克，并沒有多大競爭優勢。畢竟中國的咖啡消費已經進入了越來越多的消費者從追求「第三空間」的社交體驗，轉向關注「好喝不貴」的日常消費，咖啡供給隨處可見，且日常單價已經被卷到了 10 元以下。
因此，星巴克中國需要正視兩個問題：第一，在中國市場，咖啡已經不再是其最有競爭力的產品了；第二，當咖啡不再是其空間價值最有吸引力的依附時，星巴克中國需要幫其空間生意找到新階段的占位和打法，這也是決定星巴克中國未來商業價值的關鍵。
咖啡不再是星巴克中國最有競爭力的產品
盡管星巴克本質上一直做的是空間生意，但在其進入中國市場的早期階段，因為中國咖啡市場極度不成熟，因此，其空間價值很大程度上就是靠提供來自海外的專業咖啡及咖啡文化來實現。咖啡是吸引大家進入空間并產生消費的主要載體。
但近幾年中國咖啡市場快速發展，瑞幸、Manner 等國產咖啡品牌，無論從產品創新能力、上新速度、成本控制、最終呈現給消費者的性價比、營銷服務等各個方面，都比星巴克中國有更好的表現。
咖啡在國內，已演變為一個具有超級性價比的大眾消費品，供給豐富、價格戰激烈，而非一種獨特的、可產生高溢價的特定生活方式的象征。且它的本土競爭對手們，仍在以不帶空間的、外賣占比很高的方式，繼續快速開發咖啡銷售的價值。成本控制、性價比、快速上新、瘋狂聯名、規模擴張能力，成了國內咖啡競爭的關鍵。
換言之，當咖啡成為一門類零售的低毛利生意，不會有多少卡位的機會留給星巴克。
拿今年夏天的外賣大戰舉例：外賣大戰剛開打時，庫迪用 5.9 元、4.9 元、甚至是 1.99 元、1.68 元的杯單價，在京東外賣上賣出了破億杯；隨后瑞幸、星巴克加入常態化補貼；今年 10 月，古茗再次大舉進軍咖啡之后，甚至推出了全場咖啡 2.9 元的活動。競爭不可謂不殘酷。
近年來，為改善經營，星巴克中國進行過多項產品上新、價格調整方面的舉措：
2022 年以來，星巴克中國時任高管開始提出「重塑計劃」，并強調本土創新。2023 年，位于昆山的星巴克中國咖啡創新產業園落成投產，為本土創新加速打下基礎。今年，各條線的產品上新進一步加速，至今已推出共計 30 款左右的新品，且不少為氣泡拿鐵、星冰樂等更偏飲料的產品。
比如今年 4 月上新的「真味無糖」體系，主打風味與糖的分離，用以滿足消費者享受風味的同時又可自由選擇甜度的需求。這項創新不僅覆蓋莓莓、榛果、香草等六項常規風味，也延展到后續推出的冰震濃縮、桂花等季節系列。
在性價比上，6 月份，星巴克中國官宣了面向非咖產品（涉及星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵三個系列的數十款產品）的降價舉措，非咖飲品大杯平均降價 5 元，并提出「上午咖啡、下午非咖」的全場景戰略。
但按照窄門餐眼統計，星巴克中國目前平均客單價在 36.07 元，仍處在斷崖式的高位，Manner 為 21.43 元，肯悅 16.25 元，瑞幸 14.28 元。
在成本控制上，據《36 氪未來消費》援引某參與過星巴克中國競購的頭部機構的說法，「星巴克的綜合單杯成本是瑞幸 1.5-2 倍，約 15-20 元。」且據稱該數據嚇退了某投資機構，因為「改造起來太困難」。
上個月底最新披露的星巴克 2025 財年 Q4 及全年財報，基本呈現了星巴克中國今年以來各種調整的綜合結果：效果有，但有限。
據財報，2025 年 Q4，星巴克中國同店交易量增長 9%，但部分被平均客單價下降 7% 所抵消，最終中國同店銷售額增長 2%，為連續第二個季度實現正增長。但整個 2025 財年，星巴克中國同店銷售額仍有 1% 的下降，其中部分由平均客單價下降 5% 所致。
通過上述數據也可看出，同店交易增長，很大程度是以犧牲客單價換取銷量實現的，對星巴克中國來說，這并不是一個可以長期發展下去的趨勢。畢竟星巴克的目標并不只是成為全世界最能賣咖啡的企業。
星巴克在另一個與中國相似的市場韓國的經歷，也已經提前證實了：與靠性價比崛起的本土品牌踏入同一條比拼性價比的河流，不會成為星巴克中國的出路。
參照《晚點 LatePost》等公開資料：韓國咖啡市場在 2008 年之后進入快速發展階段，2010 年左右本土品牌叢生，帶動整個韓國咖啡市場進入白熱化的性價比競爭階段。為應對變化，星巴克在韓國也嘗試過推出本地風味限定飲品、更小杯型和組合優惠來吸引價格敏感用戶、乃至降低人工成本等舉措。
但最終，據了解，星巴克在韓國的門店數、市場份額、以及同店銷售，在近幾年處于近乎持平狀態。
核心就是因為，在中韓這兩個短期內快速崛起、咖啡已成為一種大眾消費品、且供給豐富、價格戰激烈的咖啡市場，咖啡的主流競爭邏輯已經變了。且這個主流邏輯，沖擊了咖啡長期以來在星巴克中國的角色和定位，它不再能作為一種彰顯品牌價值的最有競爭力的產品而存在。星巴克中國需要找到真正能夠彰顯自己競爭力的來源。
空間塑造一直是星巴克的生意主線
理解交易之后的星巴克中國將如何實現 2 萬家門店的野望，本質上是在厘清咖啡與空間在未來星巴克中國生意模型中的站位。一條簡單的邏輯線是，星巴克咖啡在中國市場獲得的高溢價來自過去二十多年成功的品牌塑造，而就像霍華德 · 舒爾茨在《將心注入》一書中所說的，星巴克的品牌是基于門店體驗打造出來的。
這種門店體驗通常被解釋為「第三空間」。但這個空間并不僅是為中國消費者提供一個喝著咖啡閑坐、工作、社交的場所，也是在營造一種生活氛圍。星巴克在中國市場的發展前期，這種氛圍的塑造與咖啡文化的普及同時進行，印有綠色雙尾美人魚的咖啡杯成為在星巴克空間中塑造小資中產生活氛圍的核心符號。這也導致彼時星巴克的咖啡心智要大于空間氛圍心智。
現在，就像我們在上文中所提到的，喝咖啡已經從一種潮流生活方式標簽變成了一種日常消費行為，很多中國年輕人的第一杯咖啡也已經從星巴克變成了瑞幸、Manner、幸運咖等更便宜的本土咖啡品牌。
這種變遷背后還蘊藏著一個特點是，中國消費者雖然養成了高頻消費咖啡的習慣，但多是日常性、功能性的消費，甚至只是帶有咖啡因的風味飲品，并不追求咖啡的專業度。
也因此，以咖啡為原點去競爭，并不是星巴克在中國市場的適宜路徑。星巴克中國無論從產品、店型、價格哪方面看，都不具備優勢積累，而且會面臨來自本土咖啡品牌的高強度、飽和式競爭，被迫去應對自己并不合適的低價內卷競爭。
空間經營才是星巴克更本質的和更擅長的競爭路徑。星巴克全球 CEO 倪睿安（Brian Niccol）曾在公開信中表示，星巴克的店鋪不僅僅是賣飲品的地方，也是一個人們聚集、社區交流的空間。
星巴克也是少有的能夠將空間生意做成萬店連鎖的品牌。截至 2025 財年第四季度，星巴克全球門店近 4.1 萬家，其中美國 16864 家、中國 8011 家，共占 61%。相較而言，書店和獨立咖啡館同樣也是在中國市場做空間生意，卻都不如星巴克成功。
星巴克能夠做成空間生意，是因為這本身就是霍華德 · 舒爾茨為其設定的生意原點，星巴克的經營模式就是圍繞空間氛圍的打造而搭建的。「放松的氣氛、交誼的空間、心情的轉換，才是咖啡館真正吸引顧客一來再來的精髓。大家要的不是喝一杯咖啡，而是渴望享受咖啡的時刻。」
無論是他們引以為傲的「綠圍裙」，還是陶瓷咖啡杯、舒適的座椅、輕柔的音樂，都是空間氛圍的組成部分。這種硬件雖然限制了星巴克中國向「瑞幸模式」靠攏，通過更低的價格、更小的門店來獲取增長，但為星巴克中國提供了以空間經營為原點，重新梳理發展路徑，讓顧客重返門店的基礎。
不同的是，在中國市場的空間經營，可能需要星巴克中國忘掉霍華德 · 舒爾茨曾經喊出的「讓咖啡滾出星巴克」的口號。咖啡產品的價格調整和產品創新只是空間經營的一部分，圍繞空間星巴克中國還可以拓展并正在拓展烘焙、零售、聯名等新增量。現在我們已經看到了更多三明治的上架。
更為重要的是重新建立星巴克在中國市場的空間價值認知。星巴克中國表示，新店保持了高效的盈利水平，兩年內的新開門店持續貢獻高于均值的同店銷售。但這很難說是空間帶來的增量。
在低線城市，星巴克中國依然具備稀缺性，其空間價值也明確指向一種更剛需、更正式的社交場所。這可以被視為增量的貢獻者，也能解釋為什么星巴克中中國在 2025 財年的三線及以下城市門店占比從 2024 年末的 17% 升至 35%。倪睿安也表示，博裕在本地市場的經驗與專長，將有力加速星巴克在中國市場、特別是中小城市及新興區域的拓展。
但在高線城市，消費者對星巴克中國當下的空間價值缺乏清晰明確的認知。普通消費體驗不到星巴克一直強調的「與消費者的情感連接」。嘈雜的環境、缺乏溝通欲望的咖啡師、收拾不干凈的桌子，都在破壞著星巴克想要進行的氛圍塑造。消費者并不知道星巴克現在能夠提供的空間氛圍是什么？
不僅是星巴克，在高線城市有一類咖啡館都在重新從空間角度去尋找自己的經營突破口。漫咖啡在北京開出的新店大部分都選擇了非購物中心的位置，并且為消費者提供了更有自習、工作氛圍的布置。另一個近期快速開店的喏町咖啡則把大部分門店開在了公園中，打造一種休閑空間。
星巴克不會脫離購物中心，但可以在中國市場可以嘗試尋找新的空間氛圍定位。一個信號是，星巴克中國在攜手小紅書 APP，將全國 1800 余家門店升級為寵物、手工、騎行、跑步四大主題的「興趣社區空間」，通過服務興趣社群，來強化社交、社區連接點的定位。
